برای مدیران ایرانی
مقالات و نکات مدیریتی برای ارتقای تولید ملیبرای مدیران ایرانی
مقالات و نکات مدیریتی برای ارتقای تولید ملییک مدیر رسانه موفق چه ویژگی‌هایی دارد؟
یک مدیر رسانه موفق چه ویژگی‌هایی دارد؟
یک مدیر رسانه موفق، عالم و عامل در سه حوزه است:
۱. مفاهیم و مبانی مدیریت و اقتصاد رسانه
اقتصاد رسانه جوان است و خام. مدیریت رسانه کودکی است نابالغ. منابع موجود در این زمینه هم بومی نیست و متعلق به فرهنگ‌های متفاوت است. بین منابعی که در کشورهای اروپایی تولید شده با منابعی که در آمریکا تولید شده تفاوت‌هایی وجود دارد. حتی منابع اروپایی هم یک دست نیستند. در این آشفتگی مدیر رسانه موفق باید بر سه چیز مسلط باشد: دانش، مهارت و توانایی استفاده از مفاهیم و مبانی مدیریت و اقتصاد رسانه. ممکن است شخصی بدون مطالعه منابع به دانش مورد نیاز خود دست یابد و شخصی دیگر با مطالعه تمام آن متون باز دانش فقیر و اندکی داشته باشد. اما مهمتر از آن مهارت به کار بستن این دانش است. اگر مهارت در ادامه دانش نباشد این موضوع خطرناک است. این جا جدایی عجیبی وجود دارد. بسیاری منابع را مرور کرده‌اند و مانند ماشین مرور کلید واژه‌ها می‌مانند. بسیاری هم مهارت استفاده از مفاهیمی را دارند که چیز زیادی در مورد چرایی آنها نمی‌دانند. توانایی نسبت به این دو موضوعی خداداد است. یک کسی با تلاش و کوشش دانش و مهارت مدیریت رسانه را می‌یابد. اما توانایی ذاتی است.
۲. مفاهیم و مبانی مباحثی مانند مطالعات فرهنگی، جامعه‌شناسی، مردم‌شناسی، فلسفه، روان‌شناسی اجتماعی روان‌شناسی و …
اگر تسلط به این مباحث لازم نبود می‌توانستم بگویم فارغ‌التحصیلان MBA می‌توانند به کار مدیریت رسانه بپردازند. اما رسانه محصولی متفاوت با هر شرکت و سازمان تولیدی و خدماتی دیگر دارد. محصول رسانه وقتی به دست مصرف‌کننده میرسد توسط او و به شیوه‌های متفاوت بازتولید می‌شود. محصول رسانه پیام است. چون پیام در انسان‌هاست و به مصداق هر کسی از ظن خود شد یار من به تعداد انسان‌ها برداشت متفاوت از پیام دریافت شده وجود دارد. به همین دلیل مدیر رسانه باید علاوه بر توانایی تولید پیام به شکلی کارا و اثربخش توانایی تحلیل اثر پیام را هم داشته باشد. در حرفه‌های دیگر استاندادهای متفاوتی وجود دارد. وقتی شما محصول یا خدمتی را با استاندارد خاصی تطبیق می‌دهید کار تمام است و از آن جا به بعد استاندارد است که حرف می‌زند. اما در رسانه هیچ استاندارد خاصی وجود ندارد. هیچ وقت نمی‌توانیم بگوییم اگر این طور فیلم بسازید حتما آن طور می‌شود که باید بشود.
۳. مفاهیم و مبانی تولید رسانه‌ای
بسیاری از مدیران نیازی نیست که دانش و مهارت فنی سازمان یا شرکتی که در آن مدیریت میکنند را داشته باشند. اما رسانه این گونه نیست. مدیر رسانه خوب اول باید رسانه‌نگار خوب باشد. البته لزوما رسانه‌نگار خوب مدیر رسانه خوب نیست. چرا مدیر رسانه باید رسانه‌نگار باشد؟ به دو دلیل. اگر مدیر رسانه تولید رسانه نداند به راحتی سرش کلاه می‌گذارند. رسانه و تولید رسانه‌ای پیچیدگی‌های خاصی دارد که برای دیگران مانند یک جعبه سیاه می‌ماند. تولید رسانه سهل ممتنع است. اگر شما تولید رسانه ندانید توسط کارگزاران رسانه به راحتی ضربه فنی می‌شوید. دومین دلیل برای این که مدیر رسانه باید رسانه‌نگار باشد این است که اگر کسی نداند تولید رسانه چگونه انجام می‌شود نمی‌تواند برنامه‌ریزی کند. نمی‌تواند سازماندهی کند. نمی‌تواند هدایت کند و بالطبع نمی‌تواند کنترل کند. باز تاکید می‌کنم مدیر رسانه باید رسانه‌نگار باشد اما رسانه‌نگاران لزوما نمی‌توانند مدیر رسانه باشند.
اگر کسی بخواهد رسانه‌نگار خوب باشد باید بر دو حوزه مسلط باشد:
تخصص تولید محتوی در رسانه (رادیو یا تلویزیون یا سینما یا موسیقی یا کتاب یا روزنامه یا نشریه یا …)
تخص در حوزه‌های مختلف!
دومی به این دلیل است که: پیش از این می‌گفتند روزنامه‌نگار (یا رسانه‌نگار) اقیانوسی است به عمق کم. اما این حرف از پایه و اساس اشتباه است. چون روزنامه‌نگار اقیانوسی است که در برخی نقاط بسیار عمیق است. کسی که به یک حوزه خاص (مثلا سینما، اقتصاد، مجسمه‌سازی، سیاست، کسب و کار و …) مسلط نباشد نمی‌تواند در آن حوزه هم خوب روزنامه‌نگاری (رسانه نگاری) کند.
این سه چیزی که گفتم به نظرم باید در یک شخص وجود داشته باشد تا حداقل در مسیر مدیر رسانه شدن باشد. در غیر این صورت مسیر اشتباهی ممکن است ما را به جایی نرساند.
نویسنده : رضا قربانی نقل از وب سایت خوب : http://mediamanager.ir
مشکلات زندگی
سند راهبردی فروش
سند راهبردی فروش
شکی نیست که فروش یکی از بخشهای مهم در کسب و کار است. شاید به همین علت
باشد که در اکثر سیستمها، با ساماندهی این بخش از فعالیتها، توجهی مهم شده
است.
ما در سازمانمان، غیر از حقوق احتمالاً بهتری که برای بخش فروش در نظر گرفته ایم، چه کار سیستماتیکی انجام داده ایم؟
به نظرم، دیر یا زود، هم مدیران (چه سازمانی و چه بخشی) و هم کارکنان بخش فروش بالاخره میدانند که "چه میکنند" و چه هدفی را دنبال میکنند.
اما اگر ما یک سند راهبردی فروش داشته باشیم، میتوانیم مثمرتر حرکت کنیم.
سند راهبردی فروش چیست؟
سند راهبردی فروش، سندی است که خیلی ساده اما جامع تمام فعالیتهای ما در بخش فروش را تبیین میکند. یعنی ما میدانیم که هر کاری را چرا و چطور انجام میدهیم و برای فروش خود چه فعالیتهایی انجام میدهیم؟
همین الان اگر از همکاران خود بپرسیم که ما در بخش فروش چه میکنیم، بی تردید همه جوابهایی خواهند داد، اما آیا تمام این پاسخها درست است؟ آیا اینها با هم و با اهداف سازمان هم جهت هستند؟ انتقال این موارد به یک همکار جدید، چقدر طول میکشد؟
کار سند راهبردی فروش همین است:
- تمام تلاشها را هم سو میکند.
- معیارهای سنجش موفقیت را تعریف میکند.
- شروع به کار همکاران جدید را به شدت تسریع و تسهیل میکند.
- سازمان را از اهداف بخش فروش و همکاران این بخش را از اهداف سازمان مطلع میکند.
- از تعارضها جلوگیری میکند.
- از دادن وعده هایی که قابل تحقق نباشند،جلوگیری میکند و ...
نگران نباشید، آن قدر که اسم این سند بزرگ است، تهیه اش دشوار نیست. شما تمام اطلاعات آن را دارید، کافیست با چند ساعت تمرکز و استفاده از یکی از C یا S های تیمتان، این اطلاعات گرانبها را گردآوری و ثبت کنید. این اطلاعات را گران به دست آورده اید، با صرف اندکی زمان، آن را در برابر عوامل خطرناکی چون زمان و ... حفاظت کنید.
این سند میتواند شامل پاسخ پرسشهای زیر باشد:
چرا سازمان مخاطب ما، باید محصول ما را بخواهد؟
هر دلیل ولو واضحی که به نظرتان میرسد باید اینجا نوشته شود. اینها اهداف کلیدی ما خواهند بود.
مخاطبین ما در هر سازمان چه کسانی هستند که باید پیشنهادمان را به گوششان برسانیم؟
- حتماً این فرد لزوما مدیر عامل نیست.
- شاید بتوان فردی را در سازمان تشنه محصول کرد که او بتواند نقش سفیر ما را بازی کند.
- یک منشی ارشد؟
- ممکن است در هر سازمان این فرد فرق کند.
چطور به سوی موفق شدن حرکت کنیم؟
- در سازمانهایی که از خدمات مشابه استفاده میکنند؟
- در سازمانهائی که با خدمات ما آشنا نیستند؟
- در سازمانهایی که اعتقادی به خدمات ما ندارند؟
ما واقعاً چه خدماتی ارائه میکنیم؟
- خدمات سازمان ما فقط یک تعریف ساده ندارد
- باید بتوانیم برای خدماتمان تعاریف مختلفی داشته باشیم.
- هر کس را باید با زبان خودش راضی یا مشتاق کنیم.
- باید فکر کنیم و جنبه های مختلفی از خدماتمان را بشناسیم، هر جنبه برای گروهی از مشتریان کاربرد داشته و قابل فهم خواهد بود. برای خودمان هم مفید است که بدانیم چه میکنیم و چه منفاعی قابل استحصال از خدمات ماست؟
مشکلات کاری مشتریان بالقوه ی ما چیست؟ و ما چطور میتوانیم در آن حوزه ها مفید باشیم؟ (با مثالهای واقعی از مشتریان موجود)
اعتراضات و عدم موافقتها یا مخالفتهای احتمالی که با آن مواجه خواهیم شد یا شده ایم، کدامند؟
- خدمات شما گران است
- این اطلاعات رایگان بدست ما میرسد
- رقبای شما بهترند
- خدمات شما اصلاً به درد کار ما نمیخورد.
- از خدمات مشابه قبلاً استفاده کرده ایم و راضی نبوده ایم یا مدتی استفاده کرده ایم و سودی نداشته است
این نمونه ای از یک سند راهبردی فروش است. شما حتما میتوانید بر غنای این نمونه بیفزائید.
سربلند باشید
منبع: وبلاگ خوب شرکت پوینده دهکده جهانی http://thomasint.blogfa.com
بازاریابی در محیط خصمانه و آشوبناک
بازاریابی در محیط خصمانه و آشوبناک
دکتر سیدمحمود حسینی
پیتر دراکر می نویسد:مؤسسه‌ی بازرگانی فقط دو وظیفه دارد: بازاریابی و
نوآوری؛ چرا که بازاریابی و نوآوری، تولید‌کننده‌ی نتایج هستند و بقیه‌ی
فعالیتها هزینه‌آورند. اما مدیران ارشد شرکتها و صاحبان کسب و کار از
کارکرد واحدهای بازاریابی رضایت چندانی ندارند و تقریباً بخش عمده‌ای از
وقت و کوششهای خود را صرف بازاریابی میکنند. آنها انتظار دارند که بخش
بازاریابی با چالشهای اصلی شرکت برخورد فعالانه‌تری داشته باشد و فراتر از
چارچوبهای سنتی 4پی، به کشف فرصتها و تهدیداتی اقدام کند که موجودیت
کسب‌وکارشان را تهدید میکند.
این چالشها خصوصاً برای مدیران و صاحبان کسب‌وکار در ایران نسبت به
همتایانشان در سایر کشورها بسیار بیشتر است؛ چرا که ما با تحریمها و
فشارهای سخت و روزافزون دشمنان نظام روبه‌رو بوده و هر روز به گونه‌ای با
چالش مهم و جدیدی روبه‌رو می‌شویم؛ چالشهایی که نه تنها فراتر از حیطه‌ی
کنترل مدیران به روندها و رویدادهای بازار شکل می‌دهند بلکه، حتی مسئولان
کشور هم در بسیاری موارد برای مدیریت کردن آنها با مشکلات زیادی روبه‌رو
می‌شوند، مشکلا‌تی که به آشفته کردن بازار ارز، بازار کالا، بازار پول و
سرمایه منجر شده و میزان تلاطم و نوسانات محیطی را افزایش می‌دهد. یقیناً
در چنین شرایطی، با روشهای مرسوم توصیه شده در کتابهای درسی بازاریابی
نمی‌توان مدیریت اثربخشی در این محیط پیچیده و آشوبناک داشت و ضرورت دارد
که راهبردهای جدیدی متناسب با این شرایط تدوین کنیم.
شرایطی که اولین و مهمترین پیام آن این است که برنامه‌ریزی بلندمدت
امکانپذیر نیست و مدیران مجبورند از رویکرد گام به گام هدفمند و یا
کارآفرینی، در اداره‌ی شرکتهای خود استفاده کنند، رویکردهایی را که بر
قابلیتهای پویا، نوآوریهای ارزش‌آفرین، انتخابهای متعدد و آزمون و خطا
تأکید کرده و تحولی اساسی در تفکر سازمان پیرامون بازار و عوامل کلیدی
موفقیت به وجود می‌آورند، تحولی که بر مبنای فلسفه‌های مدرن مدیریت بویژه
بازاریابی رابطه‌مدار و شبکه‌ای استوار بوده و راهگشای مدیران در اوضاع
پرتنش و متلاطم امروز کشورمان است.
فلسفه‌ای که معتقد است همه‌ی افراد سازمان جهت خدمت به مصرف‌کنندگان و خلق
ارزش برای همه‌ی ذینفعان باید تلاش کنند و الگوهای تعامل و همکاری مبتنی بر
اعتماد را جایگزین الگوی داد و ستد سنتی کنند. الگویی که به جای کسب
دستاوردهای کوتاه‌مدت و حداکثر کردن سود شرکت، بر توسعه‌ی روابط پایدار و
ساختاری خصوصاً با شرکتهای فعال در فرایند زنجیره‌ی تأمین تأکید میکند و
رویکرد برد - برد را برگزیده است.
رویکردی که روش چانه‌زنی نهادینه شده در بازار را مورد نقد قرار داده و نه
تنها تأمین منافع شرکت را در راستای تأمین منافع سایر ذینفعان بویژه
مشتریان می‌داند بلکه، از آن مهمتر مدیران را تشویق میکند که در راستای
ایجاد و توسعه‌ی شبکه‌هایی متشکل از شرکتهای مرتبط باشند تا به صورت
مجموعه‌ای با رویدادهای ناگهانی و تحولات سریع و چالشهای ناشناخته و
تهدیدات گوناگون مقابله کنند.
روشن است که اگر این تحول در شرکتها رخ دهد، نقش بازاریابی در شکل دادن و
توسعه‌ی محتوای استراتژیها بسیار مهم و اساسی خواهد شد و پیامدهای این تحول
در تقسیم بندی بازار، سیستم توزیع، برندسازی، خلق ارزش برای مصرف‌کنندگان و
فراتر رفتن از چارچوبهای بازاریابی سنتی بسیار اساسی است.
نکته‌ی مهم، تأکید و برداشت صحیح از بازیابی رابطه‌مدار و بازاریابی شبکه
است، چرا که عموماً از مفهوم رابطه، برداشت علمی ندارند و این مفهوم را
معادل با رابطه در محاوره و گفتگو‌های افراد جامعه می‌پندارند، در حالی که
اساس بازاریابی رابطه‌مدار فراتر رفتن از نگرشهای محدود و سنتی کسب سود، و
اصل قرار دادن منافع شرکت است؛ مفهومی که روح حاکم بر حوزه‌ی اقتصاد است
به‌طوری‌که هر مدیری در صدد آن است در وهله‌ی اول منافع شرکت خود را حداکثر
کند. حتی اگر این امر به بهای کاهش سودآوری و یا زیان سایر شرکتها تمام
شود، این گروه از مدیران اصلی‌ترین هدف شرکتهای بازرگانی را کسب سود تعریف
کرده و تعهدات اجتماعی را امری قدیمی و حاشیه‌ای تلقی میکنند؛ متأسفانه
حتی به این درجه از رشد علمی نیز نرسیده‌ایم که بهره‌وری، سهم بازار و
نوآوریهای تکنولوژیکی را نیز از جمله اهداف بلندمدت خود مد نظر قرار بدهیم
و لذا چون کسب درآمد هدف اصلی است، اگر از هر راهی ولو با استفاده از
رانتهای دولتی یا قراردادهای خاص و یا سایر روشهای ممکن، درآمد حاصل شود،
مدیریت خود را موفق می‌پندارد و به این موضوع فکر نمی‌کند که هدف تولید در
مرحله‌ی اول توسعه‌ی محصول، و خلق ارزش برای مصرف‌کننده در یک روند دائمی
رو به رشد است؛ روندی که طبعاً و ذاتاً با توسعه‌ی تکنولوژی و نوآوری توأم
است.
رویکردی که برای شرایط پیچیده و پرتلاطم کنونی مفید و مناسب نیست و صاحبان
کسب‌وکار و مدیران این مجموعه‌ها باید بپذیرند که توسعه‌ی منافع بویژه
ذینفعان به صورت جمعی باید هدف اصلی باشد. هدفی که محتوای بازاریابی
رابطه‌مدار را تشکیل می‌دهد، فلسفه‌ای که اصالت را نه در منافع یک شرکت
بلکه، در منافع جمعی ذینفعان جستجو میکند و درصدد آن است که با توسعه‌ی
روابط فنی، ساختاری، و اطلاعاتی، ائتلا‌فی پایدار را میان شرکتها برقرار
سازد.
اما نکته‌ی مهم این است که آیا در شرایط بحران و تحریمها، این مفاهیم و طرح
آنها با واقعیتهای بازار همخوانی دارد؟ در جواب باید گفت اتفاقاً تنها
راه‌حل برون‌رفت از این وضعیت در حوزه‌ی قدرت مدیران یا صاحبان کسب‌وکار
تشکیل ائتلا‌فها یا شبکه‌ها بر مبنای بازاریابی رابطه‌مدار یا شبکه‌ای است؛
فلسفه‌ای که با اتکا به آن می‌توان با قابلیتهای پویا و توانمندیهای
بالاتری با رویدادها و رخدادهای ناشی از تحریمها و فشارهای اقتصادی روبه‌رو
شد و ریسکهای ناشی از این تغییرات را کاهش داد.
منبع: شماره جدید نشریه توسعه مهندسی بازار/ سرمقاله شماره 26
پنج استراتژی برای مدیریت بر محیط کاری
پنج استراتژی برای مدیریت بر محیط کاری
اختلاف نظر در فضای کار به مشکلات زیادی دامن می‌زند. هر مناقشه‌ای در فضای کار به استرس و فشار روانی در کارمندان دیگر راه می‌برد. این مشکلات روانی به کاهش بهره‌وری سرتاسر کسب و کار شما منجر می‌شوند، چراکه هر مناقشه‌ای در فضای کار باعث می‌شود که عده‌ای از کارمندان همکاری مناسبی با یکدیگر نداشته باشند و طرفین درگیر، از توافق با یکدیگر خودداری کنند.
|
|
بنا به آمار انستیتو مناقشات کاری آمریکا (WBI) نزدیک به 35 درصد از نیروی کار در آمریکا از مناقشه‌ها و جدل‌های بین کارمندان در فضای کاری گله میکنند، چراکه بی‌دلیل پایشان به برخی از این دعواها و بحث‌ها کشیده شده است و در بسیاری از موارد، از کار اخراج شده‌اند. البته نباید گمان کرد که صرف این جدل‌ها مشکل‌زا هستند. مساله مهم عملا بر سر اختلاف عقیده و تعارض‌های شخصیتی است. ما در اینجا نکاتی را برای مدیریت بر محیط کاری و مناقشات آن مطرح میکنیم. مدیران می‌توانند از این نکات در جهت دست‌یافتن به بهترین کارکرد نزد کارمندان سود برند.
1. صدای همه طرفین مناقشه را خوب بشنوید. شما به عنوان مدیر یک شرکت باید به طرفین مناقشه فرصت بدهید تا بخشی از ماجرا را از جانب خودشان تعریف کنند. وقتی همه حرف بزنند، هیچ صدایی شنیده نمی‌شود. اما وقتی نکات را روی میز بیاورند و همه چیز مکتوب شود، آنگاه راه حل مشکلات نیز مشخص می‌شود. اغلب کارمندان احساس بهتری خواهند داشت اگر مطمئن باشند که به سخنان و نوشته‌هایشان توجه خواهد شد. اگر به کارمندانتان فرصت مشارکت در حل مشکل را بدهید، آنها نیز دغدغه بیشتری نشان خواهند داد. کارمندان باید حس کنند که می‌توانند آزادانه در حضور مدیران مشکلات کاری‌شان را مطرح کنند.
2. به ریشه مشکل پیش‌آمده بپردازید. باید به نحوی به مناقشه کارمندان بپردازید که هر دو طرف توأمان حس رضایت داشته باشند. این کار سبب می‌شود تا هم نگاهی انتقادی به هر دو داشته باشید و هم احساس خوبی پس از جلسه در طرفین درگیر تولید کرده باشید. مساله مهم این است که اهداف سازمان یا کسب و کارتان را باید در بالاترین سطح قرار دهید، چراکه ریشه مشکلات تنها با توجه به اصول و قواعد سازمان‌تان قابل فهم خواهد بود. برای مثال، شما به عنوان مالک یک کسب و کار کوچک، هر چه بیشتر بتوانید بر تعارضها و اختلافات درونی شرکت‌تان فائق آیید، بیشتر میتوانید به آینده و موفقیت امید داشته باشید.
به همین خاطر وقتی به هر دو طرف شانس سخن گفتن و مشارکت در حل مشکل را می‌دهید، در آن صورت میتوانید به ریشه مشکل پی ببرید: آیا مشکلی روانی یا شخصیتی در کار است؟ آیا کارمندان حاضر در مناقشه به قسمت‌های مختلف شرکت تعلق دارند و در نتیجه، دغدغه‌هایشان از همدیگر متفاوت است؟ شما میتوانید با فهمیدن مشکل مناقشه به نحوی ریشه‌ای به راه حل نیز پی ببرید. در برخی موارد بسیار حاد، می‌توان کارمندان محل مناقشه را برای مدتی نسبتا طولانی در دو پروژه مجزا وارد و آنها را از همدیگر دور کرد.
3. به کارمندان خود بیاموزید که تفاوت‌هایشان را ارج بنهند. مهمترین وظیفه هر کارمند این است که نگاهی عینی و واقعی نسبت به فضای کاری خود داشته باشد و موقعیتش را به خوبی تحلیل کند. هیچ شرکتی وجود ندارد که همه کارمندانش نظرگاهی یکسان در مورد مسائل مختلف داشته باشند. باید یاد بگیریم که اختلاف سلیقه، رویکرد، منافع و احساسات وجود دارند. پس باید به اختلاف‌هایمان احترام بگذاریم. باید بتوانیم قواعد و قوانین هر بخش از محیط کاری را به درستی بشناسیم تا اختلاف‌ها را به حداقل برسانیم و احترام متقابل را تقویت کنیم. اگر احساس می‌کنید که اختلافات بین کارمندانتان بسیار زیاد شده است، میتوانید اتاق‌هایشان را از همدیگر جدا کنید و پروژه‌های مجزایی برای‌شان تدارک ببینید. همچنین میتوانید برنامه‌ای مشخص درباره رویکردها و اختلاف‌ها تهیه کنید تا دیگر نیازی به وساطت یا مداخله شما یا مدیر ارشدتان نباشد.
4. بستری مشترک بین کارمندانتان پیدا کنید. فارغ از اینکه یک جدل یا مناقشه چه اهمیتی دارد و نیز فارغ از اینکه اختلاف عقیده به چه فجایعی میتواند دامن بزند، همواره باید به دنبال بستر یا زمینه‌ای مشترک برای حل مشکل بود. همواره می‌توان مبنایی را یافت که هر دو طرف درگیر در مناقشه بتوانند بر سر آن توافق کنند. باید به دنبال نقطه موافقت و دوستی طرفین درگیر باشید. این نکته گامی حیاتی در بازگرداندن اعتمادهای سلب شده و ایجاد الگویی تازه برای حل مشکلات است. برخی از زمینه‌هایی که می‌توانند مشکل شما را حل کنند، از این قرار هستند: (الف) توافق بر سر یک مشکل مشخص، (ب) توافق بر سر بدترین پیامد ممکن مناقشه کارمندان و (پ) توافق بر سر تغییر مشترک طرفین درگیر در جهت بهبود وضعیت.
5. از طرفین درگیر بخواهید که خودشان برای حل مشکل‌شان پیشنهاد بدهند. راه حلی پیدا کنید که نه تنها از اهداف سازمان شما صیانت و حراست به عمل می‌آورد، بلکه توأمان رضایت طرفین درگیر را نیز فراهم میکند. رسیدن به این نقطه زمان می‌برد زیرا هم نیازمند حضور خود طرفین درگیر برای حل مشکل‌شان است و هم نیازمند سازش طرفین در همه جوانب است. در برخی موارد، باید راه حلی را مطرح کرد و هر دو طرف درگیر را متقاعد کرد که ضرورتا باید این راه حل را بپذیرند، اما باید فهمید که حل واقعی و نهایی مشکل تنها به‌واسطه خود کارمندان ممکن است. باید برنامه یا نقشه‌ای را طراحی کرد که هر دو طرف موافق آن باشند و آن را عملا به اجرا درآورند. وقتی به هر دو طرف درگیر اجازه می‌دهید تا مشارکت داشته باشند، مشکلات‌شان را حل کنند و به روند حل مشکل وارد شوند، عملا سبب می‌شوید راه برای موفقیت‌های آتی و کاهش این سنخ از مشکلات باز شود.
نتیجه‌گیری: همه چیز به شما و مشارکت کارمندانتان در حل مشکل و موفقیت شرکت بستگی دارد. چه رویکردی میتواند کسب و کار کوچک شما را زنده نگاه دارد و گام به گام شما را به راه حل نزدیک کند. اگر به مشکل درست نزدیک شوید و به هر دو طرف فرصت مشارکت و حضور در حل مشکل را بدهید، اگر زمینه‌ای مشترک برای توافق طرفین بیابید، آنگاه به موفقیت زیادی در جلوگیری از کاهش بهره‌وری کسب و کارتان دست یافته‌اید.
نویسنده: آنجلا استرینگفلو
مترجم: سیمین راد
نقل از دنیای اقتصاد